RSS

Разработка нового продукта. Новые правила игры.

20 Окт

http://goo.gl/mvLGS нижепредставленный текст является переводом на русский язык статьи, доступной по вышеуказанной ссылке.

Авторы: Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka

HARVARD BUSINESS REVIEW January–February 1986

В сегодняшнем быстро меняющемся и конкурирующем мире коммерческой разработки новых продуктов скорость и гибкость очень существенны.Компании все больше осознают, что старый последовательный подход к разработке новых продуктов просто не работает.Вместо этого, компании в Японии и Соединенных Штатах используют целостный метод, как в регби, когда мяч передается внутри команды, в то время как команда движется по полю как единое целое.

Этому целостному подходу присущи такие шесть характеристик: встроенная нестабильность, самоорганизующиеся проектные команды, перекрытие фаз разработки, “multilearning”, неявный контроль и передача знаний внутри организации.Эти шесть элементов подходят друг другу как части головоломки, образуя быстрый и гибкий процесс для разработки нового продукта.Также важно, что новый подход может быть катализатором перемен. Это средство для представления творческих, движимых рынком идей и процессов в старой, закостенелой организации.

Меняются правила игры разработки новых продуктов. Многие компании отметили, что теперь не достаточно основных правил – высокое качество, низкая стоимость и дифференциация – чтобы преуспеть на конкурентном рынке.Сейчас также требуется скорость и гибкость.

Это изменение проявляется в том, что компании делают акцент на новые продукты как на источник продаж и дохода. В 3M, например, 25% продаж приходится на продукты, которым менее пяти лет.Обследование 700 американских компаний в 1981 году выявило следующий результат. Если в 70х годах доход от новых продуктов составлял 1/5 от общего дохода, то в 80х этот показатель вырос до 1/3 от общего дохода.

Новый акцент на скорость и гибкость требует другого подхода к управлению разработкой нового продукта.Традиционный последовательный подход к разработке продукта – примером такого подхода является система PPP (phased program planning), NASA – может конфликтовать с целью обеспечить максимальную скорость и гибкость. Вместе с тем, целостный подход или, как он еще называется, подход “регби” , когда команда вместе старается пройти всю дистанцию, передавая мяч друг другу, более конкурентноспособен сегодня.

Согласно старому подходу, процесс разработки продукта двигался как эстафета. Группы специалистов последовательно передавали друг другу эстафетную палочку. Разработка продукта шла последовательно, от фазы к фазе: разработка концепции, проверка осуществимости, дизайн продукта, процесс разработки, пилотный продукт и финальный продукт.Согласно этому методу функции были специализированы и сегментированы. Маркетинг исследовал потребности клиентов и их мнение о концепции продукта. R&D инженеры выбирали подходящий дизайн. Инженеры производства создавали реальный продукт. Разные специалисты несли эстафетную палочку на разных этапах гонки.

Согласно подходу регби, процесс разработки продукта возникает из постоянного взаимодействия многопрофильной команды, члены которой работают вместе от начала и до конца.Вместо того, чтобы двигаться по определенным, хорошо структурированным стадиям, процесс рождается из взаимодействия членов команды (см. Exhibit 1). Группа инженеров, например, может начать делать дизайн продукта (фаза три) еще до того, как готовы все результаты тестов на осуществимость. Или команда может быть вынуждена пересмотреть решение на основе более поздней информации.Команда не останавливается, а участвует в итеративном экспериментировании.Так продолжается даже на поздних стадиях процесса разработки.

Exhibit 1 иллюстрирует различие между традиционным, линейным, подходом и подходом регби.Тип A – последовательный подход, он воплощен в системе PPP (NASA).Тип B – подход с нахлестами, перекрытие происходит только на границах фаз. Тип C – подход, в котором перекрытие проходит сразу через несколько фаз.Подход с нахлестом типа B используется в Fuji-Xerox. Подход с нахлестом типа C используется в Honda и Canon.

Такой подход важен для компаний, которые хотят быстро и гибко разрабатывать новые продукты.Переход от линейного подхода к интегральному поощряет путь проб и ошибок и бросает вызов существующему положению вещей.Он стимулирует новые виды обучения и мышления внутри организации на разных уровнях и в различных областях.Не менее важно,что эта стратегия разработки продукта может выступать фактором перемен в крупной организации.Энергия и мотивация усилий распространяются по компании и начинают разрушать устаревшие порядки.

В этой статье мы выделяем компании из Японии и Соединенных Штатов, которые используют новый подход для управления процессом разработки. В своем исследовании мы рассмотрели такие транснациональные компании как Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox и Hewlett-Packard.Мы проанализировали процесс разработки шести продуктов:

  • FX-3500 среднего ксерокса (введен Fuji-Xerox в 1978 г.)
  • PC-10 персонального ксерокса (Canon, 1982)
  • Городского автомобиля с 1200 кубовым двигателем (Honda, 1981)
  • Персонального компьютера PC 8000 (NEC, 1979)
  • Однообъективной зеркальной камеры AE-1 (Canon, 1976)
  • Камеры Auto Boy, известной как Sure Shot в США (Canon, 1979)

Мы выбрали эти продукты основываясь на их влиянии, на использовании нового процесса разработки, новизне функций продукта, успехе на рынке, и на доступности данных по этим продуктам.

ПРОДВИЖЕНИЕ СКРАМА

Из интервью с сотрудниками (от CEO до молодых инженеров) мы узнали, что лидирующие компании показывают следующие шесть характеристик в управлении разработкой новых продуктов:

1.    Встроенная неустойчивость

2.    Самоорганизующиеся проектные команды

3.    Перекрытие фаз разработки

4.    “Multilearning”

5.    Неявный контроль

6.    Передача знаний внутри организации

Эти характеристики как куски головоломки.Каждый элемент сам по себе не приводит к скорости и гибкости.Но все вместе они дают мощную динамику.

Встроенная неустойчивость

Топ менеджмент начинает процесс разработки определяя общую цель или стратегическое направление. Он редко дает четко обрисованную концепцию нового продукта или конкретный рабочий план.Он предлагает проектной команде большую свободу и определяет черезвычайно сложные задачи.Например, топ менеджмент Fuji-Xerox просил создать радикально другой ксерокс. Он дал проектной команде FX-3500 два года на создание машины, которая бы стоила в два раза меньше, чем модели топовой линии, но работала бы так же хорошо.

Топ менеджмент создает элемент напряженности в команде. Он дает большую свободу для выполнения стратегически важного для компании проекта и ставит очень сложные требования к продукту. Ответственный за разработку в Honda отметил: “Это как оставить всех членов команды на втором этаже и убрать лестницу. И сказать им, прыгайте или делайте как хотите.Я убежден, что творческий подход рождается в экстремальных условиях.”

Самоорганизующиеся команды

Проектная команда принимает характер самоорганизующейся, когда находится в состоянии “нулевой информации”, и все предыдущие знания не применимы.Неоднозначность и колебания изобилуют в этом состоянии.Процесс начинает создавать свой собственный динамический порядок. Проектная команда начинает работать как start-up компания. Она принимает риски, выдвигает инициативы, создает независимый план.В какой-то момент команда начинает создавать свою собственную концепцию.

У группы есть способность к самоорганизации, если у нее присутствуют такие свойства: автономность, способность к самоулучшению и взаимное развитие членов команды.В нашем исследовании команд разрабатывающих новые продукты, мы нашли все три свойства.

Автономность. Вовлечение центрального управления ограничено предоставлением общего руководства, денег и моральной поддержки на начальном этапе. На повседневном уровне топ менеджмент вмешивается редко. Команда свободна определять свое собственное направление.В некотором смысле топ менеджмент действует как венчурный капиталист.Или как сказал один руководитель: “Мы открываем наш кошелек, но держим рот закрытым.”

Такая автономия была очевидна, когда IBM разработал свой персональный компьютер.Небольшая группа инженеров начала работать над машиной в переоборудованном складе в Бока-Ратон, Флорида.

За исключением квартальных проверок, руководство в Армонке, Нью-Йорк, разрешало группе в Бока-Ратоне действовать по своему усмотрению.Группа получила добро на такие нетрадиционные шаги, как выбор поставщиков для микропроцессоров и программного пакета.

Мы рассмотрели другие примеры автономности в наших исследованиях:

  • Проектная команда Honda City, средний возраст членов которой 27 лет, получила следующие инструкции от руководства: разработать “машину, которая понравится молодому сегменту покупателей”. Инженер сказал: “Это невероятно, как компания созвала молодых инженеров вроде нас для разработки машины с совершенно новой концепцией и дала нам свободу делать это по-своему.”
  • Небольшая группа инженеров по продажам, которые изначально продавали микропроцессоры, построили PC 8000 в компании NEC. Группа начала без каких либо знаний о персональных компьютерах.“Мы получили добро от высшего руководства на работу над проектом, при условии, что мы сами будем разрабатывать продукт, отвечать за производство, продажи и обслуживание”, отметил руководитель проекта.

Способность к самоулучшению. Проектные команды поглощены бесконечным поиском “предела”.Они начинают с общих указаний, которые дает топ менеджмент. Затем они ставят свои собственные цели и поднимают планку в течение всего процесса разработки.Они преследуют кажущиеся противоречивыми цели, разрабатывают пути, которые изменят текущее положение вещей, и делают великие открытия.

Мы видели много примеров самоулучшающихся команд.Проектная команда Canon AE-1 пришла с новыми идеями для удовлетворения сложных параметров установленных высшим руководством.Компания попросила команду разработать высококачественную камеру с автоматической экспозицией. Камера должна была быть компактной, легкой, простой в использовании, с ценой на 30 процентов ниже, чем преобладающая цена однобъективной камеры.Для достижения этой амбициозной цели проектная команда разработала несколько новинок в дизайне и производстве камер: встроенный компьютер состоящий из интегральных схем сделанных на заказ в Texas Instruments; модульное производство, которое сделало возможным автоматизацию и массовое производство; и сокращение числа деталей на 30-40 процентов.”Это была борьба, потому что нам пришлось отказаться от нашего традиционного способа мышления”, вспоминал руководитель AE-1 команды.”Но мы делаем это каждый день в нашем бизнесе”. ответил другой руководитель из Canon. Вся организация делает ежедневные, постепенные улучшения, чтобы укрепить то, что президент называет “Основы”: R & D, технология производства, продажи, и корпоративная культура.

Проектная команда Honda City также добилась прорыва в существующем порядке вещей.Команду попросили разработать машину с двумя конкурентными преимуществами для молодежного сегмента: эффективное использование ресурсов и топлива и бескомпромиссное качество при низкой цене.Инстинктивно команда предложила разработать уменьшенную версию бестселлера Honda – модель Civic. Но после долгих споров команда решила разработать машину с совершенно новой концепцией.Она бросила вызов идее длинной и низкой машины, и разработала “короткую и высокую” машину.Команда была убеждена в движении в сторону концепции “минимум машины, максимум человека”, и пошла против существующих индустриальных норм.

Взаимное развитие членов команды. Проектная команда состоит из членов с разной специализацией, мыслительными процессами и моделями поведения.Например, в команду Honda были подобраны люди из R&D, производства, и отдела продаж. Компания сделала еще один шаг, представив широкий спектр личностей в команде. Такое разнообразие способствовало появлению новых идей и концепций.

Для взаимного развития членов команды недостаточно разнообразия навыков и психотипов. Нужно чтобы члены команды начали взаимодействовать друг с другом. Многофункциональную команду FX-3500, члены которой специализировались на планировании, дизайне, производстве, продажах, и оценке, разместили в одной комнате. Участник проекта дал такое объяснение этому шагу: “Когда все члены одной команды находятся в одной большой комнате, чьи-то знания становятся вашими, без каких-либо усилий..Вы начинаете думать о том, что хорошо для группы в целом, а не только для вас.Если каждый понимает позицию другого, то мы уступаем охотнее. Или по крайней мере стараемся обсудить. В результате возникают инициативы.”

Перекрытие фаз разработки

Самоорганизующийся характер команды дает уникальную динамику или ритм.Хотя члены команды начинают проект с разными временными горизонтами (наиболее долгий временной горизонт у людей из R&D, самый короткий – у людей из производства), все они должны работать над синхронизацией шага, чтобы уложится в сроки.Хотя проектная команда начинает с “нулевой информации”, вскоре члены команды начинают обмениваться знаниями о рынке и технологиях.В результате, команда начинает работать как единое целое.В какой-то момент личное и общее становятся неотделимы.Ритм каждого человека и ритм группы начинают объединяться, создавая новый пульс.Этот пульс служит движущей силой и продвигает команду вперед.

Но быстрота пульса меняется на разных фазах разработки.Ритм кажется наиболее сильным на начальных фазах и ослабляется ближе к концу проекта.Член команды Canon’s PC-10 описал этот ритм следующим образом:”Когда мы обсуждаем, какую концепцию создать, наши умы двигаются в различных направлениях и выдают разные варианты.Но когда мы начинаем борьбу за одновременное достижение низкой цены и высокого качества, наши умы интегрируют различные точки зрения. Если кто-то пытается двигаться в сторону, в то время как остальные стараются интегрировать усилия, то возникает конфликт. Решением является создание ритма и понимание того, когда переходить из одного состояния в другое.”

При последовательном (эстафетном) подходе проект проходит несколько фаз, одну за другой. Переход от одной фазы к другой происходит после того, как выполнены все требования предыдущей фазы. Эти checkpoint -ы контролируют риски. Но в то же время такой подход оставляет мало возможности для интеграции.Узкое место в одной фазе может замедлить или даже остановить весь процесс разработки.

При подходе регби фазы значительно перекрываются. Это позволяет группе поглощать вибрации или “шум”, который создается в процессе разработки. Когда появляется узкое место, уровень шума очевидно усиливается.Но это не приводит к остановке процесса, команде удается двигаться вперед.

Fuji-Xerox унаследовал систему PPP (см. тип A на Exhibit 1) от родительской компании, но он пересмотрел ее следующим образом.Во-первых, число фаз уменьшилось с шести до четырех, за счет переопределения некоторых фаз и объединения.Во-вторых, Fuji-Xerox переделал линейную, последовательную систему в так называемую “сашими” систему.Сашими – это ломтики сырой рыбы на пластинке, один ломтик перекрывает другой (см. Exhibit 2).

Система сашими требует активного взаимодействия не только между участниками проекта, но и с поставщиками. Команда FX-3500 пригласила их присоединиться к проекту в самом начале (в конечном счете они производили 90 процентов частей для модели).Каждая сторона регулярно посещала заводы другой стороны и держала информационные каналы открытыми все время.Этот обмен и открытость, внутри команды и с поставщиками, увеличивают скорость и гибкость.Fuji-Xerox сократил время разработки с 38 месяцев (для предыдущей модели) до 29 месяцев на модель FX-3500.

Если сашими определяет подход Fuji-Xerox, то регби описывает перекрытия в Honda.Как команда регби, ключевые участники проекта остаются неизменными с начала до конца и отвечают за объединение всех фаз.

В последовательной системе типа PPP серьезные проблемы как правило возникают в те моменты, когда одна группа передает проект следующей.Подход регби смягчает эту проблему за счет сохранения преемственности на всех фазах.

Проект Auto Boy также использовал перекрытие фаз.Инженеры-дизайнеры Canon оставались настороже в течение всего процесса чтобы быть уверенными, что их дизайн превращается именно в то, что они имели в виду.Люди производства вторглись в область инженеров-дизайнеров чтобы быть уверенными, что дизайн сделан в соответствии с экономикой масштаба производства.

Подход с перекрытиями имеет как достоинства, так и недостатки. Более высокая скорость и возросшая гибкость – это “жесткие” достоинства.Подход также имеет ряд “мягких” достоинств, относящихся к управлению персоналом.Подход с перекрытиями повышает общую ответственность и сотрудничество, стимулирует вовлеченность и чувство ответственности, острый взгляд на проблемы, поощряет инициативу, развивает многосторонние навыки и повышает чувствительность к условиям рынка.

Наиболее очевидные недостатки вытекают из необходимости управлять интенсивным процессом.Проблемы относятся к коммуникациям с целой проектной командой, поддержанию тесного контакта с поставщиками, подготовке нескольких планов действий в чрезвычайных ситуациях, и управлению непредвиденными ситуациями. Этот подход также создает больше напряженности и конфликтов в группе.Как сказал один из членов команды: “Если кто-то из разработки считает, что 1 из 100 это хорошо, то это явный знак для движения вперед.Но если кто-то из производства считает, что 1 из 100 это не хорошо, мы должны начать все сначала.Эта разница в ощущениях создает конфликт.”

Перекрытие фаз также не соответствует традиционным понятиям о разделении труда.Разделение труда хорошо работает на системах типа A, где менеджмент четко разграничивает задачи, ожидает, что все члены команды хорошо знают свои обязанности, и оценивает каждого на индивидуальной основе.В системах типа B и C компания выполняет задачи с помощью так называемого “общего разделения труда”, когда каждый член команды чувствует ответственность за любой аспект проекта и может работать над ним.

Multilearning

Поскольку члены проектной команды находятся близко от внешних источников информации, они могут быстро реагировать на меняющиеся условия рынка. Члены команды участвуют в непрерывном процессе проб и ошибок, чтобы сузить число альтернатив, которые они должны рассмотреть. Они также приобретают широкие знания и разнообразные навыки, которые помогают им создать универсальный коллектив, способный решить быстро множество проблем.

Такое обучение на практике проявляется в двух измерениях: на разных уровнях (индивидуальный, групповой и корпоративный) и для разных функций.Мы называем эти два направления обучения “multilearning”.

Многоуровневое обучение. Обучение на индивидуальном уровне идет следующими способами.3M, например, поощряет инженеров уделять 15 процентов своего рабочего времени на преследование своей “мечты.” Canon использует давление других сотрудников чтобы способствовать индивидуальному обучению.Инженер-конструктор проекта PC-10 объяснил: “Мои топ менеджеры и некоторые мои коллеги действительно много учатся. Невозможно конкурировать с ними по количеству прочитанных книг.Поэтому, когда у меня есть время, я иду в магазин и провожу несколько часов в отделе игрушек.Я наблюдаю за тем, что продается, и проверяю новые гаджеты, которые используются в игрушках.Они могут дать мне идею-другую позже. ”

Обучение также осуществляется на уровне группы. Honda, например, отправила нескольких членов команды City на три недели в Европу, когда проект зашел в тупик на стадии выработки концепции. Им просто сказали “посмотреть, что делается в Европе”.Там они увидели Mini-Cooper, маленький автомобиль, разработанный десятилетия назад в Великобритании. Это оказало большое влияние на их философию дизайна.

Во время разработки ксерокса PC-10 команда Canon покидала офисы, чтобы проводить некоторые совещания в близлежащих гостиницах.На одном из первых совещаний вся проектная команда разбилась на подгруппы, в каждой из которых был представитель от команды проектирования и представитель от команды производства.Каждой подгруппе сказали подсчитать цену ключевой детали и выяснить пути снижения этой цены на треть. “Поскольку каждая подгруппа столкнулась с одними требованиями и сроками, у нас не было выбора”, вспоминает один из членов проектной команды.Обучение проходило в спешке.

Обучение на корпоративном уровне лучше всего достигается путем создания корпоративной программы или движения. Fuji-Xerox, например, использовал движение за общий контроль качества (total quality control – TQC) как базис для изменения корпоративной ментальности.Движение TQC было разработано для повышения чувствительности всей организации к улучшению качества и продуктивности, ориентации на рынке, уменьшению цены и упрощению работы.Для достижения этих целей, каждый в организации должен научиться основам таких методов как статистический контроль качества и оптимизация стоимости.

Компания Hewlett-Packard приступила к четырехфазной учебной программе по маркетингу. Это часть корпоративной задачи стать более ориентированной на рынок.Компания привлекает ученых и бизнес консультантов для распространения маркетинговой идеи.Она применяет также методы взятые из индустрии потребительских товаров. Это такие методы как фокус-группы, количественное маркетинговое исследование и пробный маркетинг.Кроме того, компания создала корпоративное маркетинговое подразделение, чтобы ускорить то, что один из сотрудников называет “переход от компании управляемой инженерами для инженеров к компании с сильной рыночной направленностью”.

Многофункциональное обучение. Экспертов пооощряют накапливать опыт в других областях.Например:

  • Все члены проектной команды, разрабатывавшие первый минипринтер Epson, были инженерами-механиками. В начале они мало знали о электронике. Лидер проектной команды, тоже инженер-механик, возвратился в свою alma mater как исследователь и два года изучал электротехнику. Он делал это когда проект шел полным ходом.К моменту окончания проекта по созданию минипринтера все инженеры имели знания по электронике.”Я сказал своим людям, что они должны хорошо разбираться в двух технологических и в двух функциональных областях, таких как дизайн и маркетинг”, сказал лидер проекта.”Даже в инженерно-ориентированной компании вроде нашей вы двигаетесь вперед только если можете предвидеть как будет развиваться рынок.”
  • Команда PC 8000 (NEC) состояла из инженеров-продавцов из отдела электронных устройств. Они приобрели знания по разработке первого персонального компьютера компании, когда собрали TK 80, компьютерный комплект, и представили его на рынке за два года до PC 8000. Кроме того они провели около года, включая выходные, в сервисном центре NEC, BIT-IN, в центре Акихабара. Там они общались с любителями и изучали пользовательскую точку зрения.

Эти примеры показывают важную роль, которую multilearning играет в программе управления персоналом компании.Это способствует инициативе и обучение в процессе работы со стороны сотрудников и помогает держать их в курсе последних событий.Это также служит основой для создания климата, который может привести к изменению и развитию организации.

Корпоративные очки в регби

Некоторые компании уже делают успехи в ускорении разработки новых продуктов:

Разработка нового ксерокса, модель 9900, заняла у компании Xerox три года, в то время как разработка предыдущих моделей занимала пять лет.

Портативный принтер Brother, модель EP-20, был разработан менее чем за два года.На разработку более ранней модели у компании ушло больше четырех лет.

Одним из главных приоритетов John Sculley, когда он был избран президентом в апреле 1984 года, было сократить время разработки продукта с 3.5 лет до одного года.

Другие организации начинают добавлять гибкости в разработке продуктов:

Компания Black & Decker недавно представила 50 новых электроинструментов на National Hardware Show в Чикаго, чтобы более эффективно конкурировать с японскими производителями электроинструментов.

Когда лидирующая позиция Yamaha на японском рынке была под угрозой в 1982 году, Honda вывела на рынок 30 новых моделей мотоциклов в течение 6 месяцев.

Для разработки своего персонального компьютера IBM отошел от своей традиции разрабатывать все внутри компании и использовал микропроцессор корпорации Intel и операционную систему разработанную компанией Microsoft.

Неявный контроль

Хотя проектные команды в значительной степени действуют самостоятельно, они не остаются без контроля.Менеджмент устанавливает достаточно контрольных точек. чтобы не дать нестабильности, неопределенности и напряженности превратиться в хаос. В то же самое время менеджмент избегает жесткого контроля, который снижает креативность и спонтанность.Вместо этого акцент делается на “самоконтроль”, “контроль через взаимное давление членов команды” и “контроль любовью”. Все это вместе мы назвали “неявный контроль”.

При разработке нового продукта неявный контроль осуществляется следующими способами:

1.    Выбор правильных людей для проектной команды, наблюдение за изменениями в группе, добавление или вывод людей из группы по мере необходимости. “Если мы добавим более старых или более консервативных членов в команду, то баланс серьезно сдвинется в сторону радикализма,” сказал менеджер из Honda.“Мы внимательно выбираем членов проектной команды после долгого обсуждения. Мы анализируем разные личности, чтобы увидеть, будут ли они ладить.Большинство людей ладят, благодаря нашему общему набору ценностей. ”

2.    Создание открытой рабочей среды, как и в случае Fuji-Xerox.

3.    Поощрение инженеров, чтобы они выслушали мнение заказчиков и дилеров.Инженер-дизайнер может много раз подвергаться искушению пойти легким путем. Но он вспоминает слова заказчика и старается найти способ удовлетворить это требование”, отметил инженер Fuji-Xerox.

4.    Создание системы оценок и наград. Система базируется на производительности группы. Например Canon подавал на патенты по продуктам созданным в ходе проекта PC-10 на групповой основе.

5.    Управление различиями в ритме работы на протяжении всего процесса разработки.Как было сказано ранее, на начальных фазах ритм более энергичный, и он снижается к концу проекта.

6.    Терпимость и прогнозирование ошибок. Инженеры в Honda любят говорить что “один процент успеха поддерживается ошибками которые делаются 99 процентов времени”.Топ менеджер Brother, который отвечает за R&D сказал: “Для молодых инженеров естественно делать много ошибок.Ключ в том, чтобы выявлять ошибки как можно раньше и предпринимать шаги для их исправления немедленно.По этой причине мы предприняли шаги для ускорения опытного цикла производства.”Менеджер 3M отметил: “Я уверен, что мы больше учимся на ошибках, чем на успехах. Но это не значит, что мы легко должны делать ошибки.Но если мы делаем ошибки, мы должны делать их творчески.”

7.    Поощрение поставщиков становиться самоорганизованными. Вовлечение поставщиков на ранней стадии проектирования – это шаг в правильном направлении.Но проектная команда должна воздерживаться от того, чтобы говорить поставщику, что делать.Как выяснили в Xerox, поставщики дают лучшие результаты, когда им объяснили проблему и разрешили решать самим, как предоставлять детали.

Передача знаний

Движение по аккумулированию знаний на всех уровнях и для всех функций – это только один аспект обучения. Мы наблюдали столь же серьезное движение по передаче знаний от членов команды наружу, вне группы.

Регулярно происходит передача знаний другим проектам, которые занимаются разработкой новых продуктов, или другим отделам в организации.В некоторых компаниях, которые мы изучили, передача происходит через “осмос” – путем назначения ключевых фигур на последующие проекты.Менеджер Honda объяснил: “Если завод работает и претензии раннего периода устранены, мы расформировываем проектную команду, оставив на месте только нескольких человек.Поскольку у нас есть только ограниченное число необычайно одаренных людей, мы немедленно переводим их на другой ключевой проект.”

Знание также передается путем превращения проектных активностей в стандартные практики организации. Например в Canon в проекте Auto Boy создали формат для проведения ревью, который был использован в последующих проектах.Один член проектной команды вспоминает: “Мы встречались раз в месяц или около того, чтобы обменяться заметками по индивидуальным подпроектам, и раз в три месяца или около того, чтобы обсудить проект с более широкой точки зрения.Позже этот шаблон утвердили как ежемесячные и ежеквартальные ревью прогресса проекта.

Естественно, компании стараются использовать уроки, извлеченные из успешных проектов.IBM пытается во всей компании использовать опыт проекта по созданию персонального компьютера.

В Hewlett-Packard группа по разработке персонального компьютера изменила способ разработки и продажи новых продуктов во всей компании.В прошлом компания была известна проектированием машин для конкретного клиента и выставлением высокой цены. Но в последнее время она разработала ThinkJet, тихий струйный принтер, недорогой продукт массового производства.Через шесть месяцев после своего появления, принтер захватил 10 процентов рынка низких цен.Hewlett-Packard начал применять то, что изучил при создании ThinkJet к своей линии миникомпьютеров.Через месяцы после появления ThinkJet на рынке, компания представила миникомпьютер для широкой корпоративной аудитории по скромной цене.

Но установка новых правил разработки, если она заходит слишком далеко, может привести к проблемам. Передача мудрых советов из прошлого опыта и установка новых успешных стандартов хорошо работает при стабильном внешнем окружении.Изменения во внешнем окружении могут сделать полученный опыт нецелесообразным для дальнейшего использования.

Некоторые компании попытались забыть старые уроки. Эта практика помогает команде разработчиков быть в гармонии с реалиями внешней среды. Она также действует как плацдарм для создания постепенных улучшений.

Во многом эта практика “отучивания” вызвана изменениями в окружающей среде. Но некоторые компании сознательно практикуют отучивание.Рассмотрим примеры:

  • Epson поставил цель – когда новая модель внедряется на рынок, модель следующего поколения должна находится в стадии разработки.Компания сказала проектным командам, что модель следующего поколения должна быть по крайней мере на 40 процентов лучше существующей.
  • Когда Honda разрабатывала третье поколение модели Civic, проектная команда решила не использовать все старые детали и начала сначала.Когда машина дебютировала перед публикой, все новые детали выставили рядом с машиной по просьбе участников проекта.Машина выиграла премию Машина Года 1984 в Японии.
  • Fuji-Xerox усовершенствовала свой подход сашими, который был впервые опробован при создании FX-3500. Это улучшение потребовало вложений, зато сегодня разработка нового продукта требует половину первоначальной рабочей силы.Кроме того, Fuji-Xerox сократил цикл разработки с 4х лет до 24 месяцев.

НЕКОТОРЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ

Несколько слов об осторожности.Целостный подход к разработке продукта работает не во всех ситуациях.Он имеет некоторые предопределенные ограничения:

  • Он требует чрезвычайных усилий от всех членов команды в ходе всего процесса разработки.Некоторые члены команды списывали сверхурочно по 100 часов в месяц на пике и по 60 часов в месяц в остальное время проекта.
  • Этот подход может не подойти к проектам-прорывам, которые требуют революционных инноваций.Это ограничение особенно верно в областях биотехнологии или химии.
  • Этот подход может не подойти проектам-гигантам, как например проекты аэрокосмического бизнеса. Обширный масштаб таких проектов, ограничивает возможность обсуждений лицом к лицу.
  • Он может не подойти организациям, где разработка продукта вдохновляется гением, который делает изобретение и передает хорошо определенный набор спецификаций для выполнения.

Некоторые ограничения также вытекают из рамки нашего исследования.Наши примеры ограничивались несколькими компаниями. Наши выводы были сделаны по большей части на основании наблюдений за процессом разработки в Японии.Поэтому общие заключения нужно делать с осторожностью.Новые подходы получают распространение в Соединенных Штатах. Разница в применении подхода в этих двух странах заключается скорее не в том, как они применяются, а в том, в какой степени они распространены.

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Изменения в окружающей среде – усиление конкуренции, раскол массового рынка, сокращение жизненного цикла, передовые технологии и автоматизация – все это заставляет менеджмент пересмотреть традиционные методы создания продуктов. Продукт, который появился на рынке на несколько месяцев позже, может легко потерять несколько месяцев окупаемости.Продукт разработанный инженером подверженным синдрому “соседней скамейки” (“next bench”, привычка спрашивать у сотрудника с соседней скамейки, какие продукты ему нравятся) может не соответствовать требованиям рынка.

Регби

Одна из прелестей игры в регби – это бесконечное разнообразие тактик.Какую бы тактику не выбрала команда, наиболее существенным является сильный и умелый набор форвардов, которые способны завоевать лидирующие позиции.С мячом в руках команда может диктовать свою тактику, что позволяет ей наилучшим образом использовать свои таланты, и в тоже время находить слабые места противоположной команды. Идеальная команда имеет быстрых и умных полузащитников и трехчетвертных, которые целиком займут позиции, выигранные форвардами, и максимально затруднят действия противоположной команды.

From The Oxford Companion to World Sports and Games ed.

John Arlott (London: Oxford University Press) copyright © 1975 Reprinted with permission of the publisher.

Для достижения скорости и гибкости, компании должны по-разному управлять процессом разработки продукта. Должны быть рассмотрены три вида изменений.

Во-первых, компании должны принять стиль управления, который может продвигать процесс.Руководители должны признать прежде всего, что разработка продукта редко протекает линейным и статический образом.Это итеративный и динамический процесс проб и ошибок. Чтобы управлять этим процессом, компании должны уметь легко адаптироваться.

Поскольку проекты не протекают рациональным и последовательным образом, способность к адаптации особенно важна.Рассмотрим, например, такие ситуации:

  • Топ менеджмент поощряет процесс проб и ошибок намеренно поддерживая широкие цели и допуская двусмысленности.Но в то же время менеджмент ставит сложные задачи и создает напряжение внутри группы и внутри организации.
  • Процесс усиления различий (дифференциация) и снижения различий (интеграция) происходит в течение всей разработки.Дифференциация имеет тенденцию к доминированию во время фазы разработки концепции. Интеграция начинает набирать силу на последующих фазах.
  • Оперативные решения принимаются постепенно. Но важные стратегические решения откладываются как можно на дольше, чтобы иметь возможность дать наиболее гибкий ответ на запросы рынка.

Поскольку менеджмент испытывает неявные формы контроля во время процесса разработки, то эти казалось бы противоречивые цели не создают беспорядка.Неявный контроль также согласуется с самоорганизующимся характером проектных команд.

Во-вторых, требуется другой подход к обучению. Согласно традиционному подходу, высоко компетентная группа специалистов занимается разработкой нового продукта. В основном получением новых знаний занимается элитная группа технических экспертов. Знания аккумулируются индивидуально, в пределах узкой области. Мы называем это обучением в глубину.

В противоположность этому, согласно новому подходу (в его экстремальной форме) разработкой нового продукта занимаются не эксперты. Их поощряют к приобретению знаний и навыков, необходимых для работы.В отличие от экспертов, которые не могут терпеть ошибки, даже 1 процент времени, неэксперты готовы бросить вызов существующему порядку вещей.Но чтобы сделать это, им необходимо получить знания из всех областей управления, на различных уровнях организации, по разным функциональным специализациям, и даже за пределами организации.Такое обучение вширь служит необходимым условием для совместного разделения труда, чтобы функционировать эффективно.

В-третьих, менеджмент должен определить новую миссию для разработки нового продукта.Большинство компаний рассматривали это как генератор будущих доходов.Но в некоторых компаниях разработка нового продукта также служит катализатором изменений в организации.Например, говорят, что проект создания персонального компьютера изменил способ мышления IBM. Проекты группы по разработке персонального компьютера в Hewlett-Packard, включая ThinkJet, изменили инженерно-направленную культуру компании.

Любой компании сложно мобилизоваться для изменений, особенно в некризисной ситуации.Но самоулучшающаяся натура проектной команды и лихорадочный темп в котором команда работает, помогают вызвать ощущение кризиса или срочности во всей организации.Таким образом, стратегически важный для компании проект может создать военную обстановку даже в мирное время.

Изменения затрагивающие целую организацию трудно осуществлять в высоко структурированных компаниях, особенно в иерархически устроенных компаниях, которых в Японии большинство.Но нешаблонные действия, которые трудно провести в мирное время, становятся законными во время войны. Поэтому руководство может отозвать компетентного менеджера или назначить очень молодого инженера на проект, не встречая серьезного сопротивления.

Как только проектная команда сформирована, она становится выше из-за своей избранности (“нас тщательно выбирали”), своей законной власти (“у нас есть безоговорочная поддержка от топ менеджмента на создание чего-то нового”), и от самоощущения миссии (“мы работаем для решения кризиса”). Это служит мотором для корпоративных изменений, когда члены проекта из разных функциональных областей начинают принимать стратегические инициативы, которые иногда выходят за рамки традиционной сферы деятельности компании, а их знания передаются в последующие проекты.

Окружение, в котором работает транснациональная компания (в Соединенных Штатах или в Японии) резко изменилось за последние годы.Правила игры для эффективной конкуренции изменились в соответствии с этим. Транснациональные компании должны достичь скорости и гибкости в разработке продуктов. Чтобы сделать это, нужно использовать динамический процесс, который во многом полагается на метод проб и ошибок и на обучение в процессе работы. То что нам нужно сегодня, это постоянная инновация в мире постоянных изменений.

1. Booz Allen & Hamilton survey reported in Susan Fraker, “High-Speed Management for the High-Tech Age,” Fortune, March 5, 1984, p. 38.

2. See, for example, Ilya Prigozine, From Being to Becoming (San Francisco, Calif.: Freeman, 1980); Eric Jantsch, “Unifying Principles of Evolution,” in Eric Jantsch, ed., The Evolutionary Vision (Boulder, Colorado:WestviewPress, 1981); and Devendra Sahal,“A Unified Theory of Self-Organization,” Journal of Cybernetics, April–June, 1979, p. 127. See also Todao Kagono, Ikujiro Nonaka, Kiyonari Sakakibara, and Akihiro Okumura, Strategic vs. Evolutionary Management: A U.S.-Japan Comparison of Strategy and Organization (Amsterdam: North-Holland, 1985).

Реклама
 
Оставить комментарий

Опубликовал на Октябрь 20, 2011 в Uncategorized

 

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

 
%d такие блоггеры, как: